中國第一品牌非格力空調莫數，同時格力空調也是世界空調冠軍LG最有資格的挑戰者。格力聘請員工，是為了創造效益的，并不是用來推動民主進程的。按工作指令執行，犯了錯誤，可以得到原諒；但是拒絕執行的或不按工作指令執行的，必是格力不需要的。作為格力的領軍人，朱江洪和董明珠不容許格力人以任何借口，推遲工作指令的執行，不容許格力人私自更改工作指令的執行內容。
　　在此過程中，控制起到了監督執行和修正執行的重要作用--這就是格力成功的關鍵。

　　成立之初，格力就強調并執行著嚴格的工作控制。但這種控制是不完美的，至少格力的管理者是這樣認為的。格力的領導層深思熟慮之后，達成了共識：格力的控制應該再嚴格些，格力的控制應該制度化，并按制度嚴格執行。于是，"總經理十二條戒律"應運而生。

　　格力管理層經過調研，一共列出了12條經常出現、但又是可以避免的問題，他們認為這12條中，不管員工違背了任何一條，都對格力的產品質量造成極大的打擊，進而影響到格力在消費者心目中的形象，甚至會影響到企業的生存。因此，作為格力人，這12條戒律是不能違背的。格力規定，格力人一旦違背其中一條，馬上除名。

　　"總經理十二條戒律"的頒布和執行對格力的影響是深遠的。它不僅使格力在質量控制戰役中獲得全面的勝利，喚醒了格力全員的質量意識，還使得"制度控制文化"的企業理念滲進了格力的管理體系，使得格力的控制能力提升了一個層次，最終打造了格力空調以品質著稱的品牌形象。

　　"總經理十二條戒律"正式實施后不久，就派上了用場。先后有5個格力員工明知故犯，違背了12條戒律。當然，結果就是他們被清除出格力隊伍。此后，沒有人再懷疑"總經理十二條戒律"的效力，沒有人再懷疑格力領導層控制質量的決心。

　　提起格力電器，就不能不提格力電器的創始人朱江洪。

　　從朱江洪到董明珠，格力兩任掌門人面臨著不同的歷史環境，背負著不同的歷史使命，但他們都手執嚴格控制的利器，義無反顧地朝著世界冠軍的目標前進。嚴格控制，使兩個虧損企業變成了格力王國。

　　1988年，朱江洪回到故鄉珠海，先后任冠雄塑膠工業公司總經理、珠�？照{器廠廠長。朱江洪接手這兩個企業時，它們都是虧損企業，且處于倒閉邊緣。

　　朱江洪是雷厲風行之人，他言出必行，行之必果。針對企業虧損的狀況，朱江洪做了三件事�？刂破髽I資源，使之用得其所是朱江洪做的第三件事。朱江洪動手改革之前，這兩個企業都缺乏對資源的有效管理，存在不少公私不分、公為私用的現象。更糟糕的是生產物資常常不能及時到位，拖慢了整個企業的運轉速度，喪失了許多市場機會，增加了運營成本。朱江洪一狠心，將宿舍搬到了倉庫，親自督陣。一個月下來，情況全面好轉。

　　就這樣，朱江洪親歷親為，經過艱苦而實在的努力，先后將處在虧損狀態下的冠雄塑膠工業公司、珠�？照{器廠救活。曾有人問朱江洪救廠絕招，他只說了一句：控制，將一切都控制在正確的軌道之內，企業自然能生存發展。

　　控制人心，是朱江洪做的第一件事。當時員工人心渙散，斗志不高，整個企業毫無戰斗力，朱江洪急于改變這種局面。經過一次又一次的思想交鋒，朱江洪得到了大家的認同和支持。他成功地控制了人心，而更為重要的是，他激活了人心，使員工看到了近在身邊的機會和希望。

　　控制工作中的行為，是朱江洪做的第二件事。經過不斷的規范和整頓，朱江洪使員工在工作中逐漸形成了良好的行為模式，并通過不斷的控制，使這些良好的行為模式成為一種工作習慣深深地烙印在員工身上。